Takaisin

Verkoston blogi

Tunnista 4 työkykyjohtamisen myyttiä – ja murra ne!

18.1.2023

Työkykyjohtaminen on monesti hiukan epämääräinen ja vaikeasti hahmotettava kokonaisuus. Mitä se on tai pitäisi olla? Lisäksi työkykyjohtamiseen liittyy usein hyvin tiukassakin istuvia myyttejä, joita Mielenturvaa-verkoston marraskuun tapahtumassa murretttiin Vincitin Pirja Aarnion ja Heltin Tanja Lapin johdolla. Mitkä ovat työkykyjohtamisen myytit ja miksi ne on tärkeää murtaa juuri nyt? 

Työkykyjohtaminen puhuttaa ja herättää tunteita, mutta harvalla työpaikalla on edes johtoryhmien, esihenkilöiden tai HR:n keskuudessa selkeää yhteisymmärrystä mitä työkykyjohtaminen oikeastaan edes on, mikä on sen tavoite ja mikä on kenenkin rooli. 

Työkykyjohtamisen myyttejä ovat esimerkiksi se, että työkykyjohtaminen on HR:n tehtävä tai että työkykyjohtaminen on työkyky-casejen hoitamista. Vasta kun myytit on murrettu, voidaan aidosti lähteä tekemään vaikuttavaa ja kokonaisvaltaista työkykyjohtamista.

“Jokaisella työpaikalla tehdään joka päivä työkykyjohtamista. Hyvää siitä tulee silloin, kun työpaikalla on yhteinen ymmärrys mistä on kyse, johto on sitoutunut siihen, lähijohtajat osaavat toimia oman roolinsa vaatimalla tavalla ja jokainen työelämässä huolehtii omasta työkyvystään”, totesi Heltin työkykyjohtamisen asiantuntija Tanja Lappi Mielenturvaa-verkoston tapahtumassa. 
Pirja Aarnio, Vincitin Head of People Development & Work ability and Well-being Manager kertoi Vincitin työkykyjohtamisen käytännöistä ja kiteytti työkykyjohtamista seuraavasti: “Hyvä arkijohtaminen, työn sujuvuuden varmistaminen ja isoimpien esteiden poistaminen ovat yleensä parasta työkykyjohtamista”.

Myytti 1: Työkykyjohtaminen on HRn tehtävä

Edelleen monissa organisaatiossa tulee vastaan uskomus, että työkykyjohtaminen on jotakin HRn tekemää työtä. Sitä monesti myös mitataan HR:ään liitetyillä mittareilla, kuten työtyytyväisyys, vaihtuvuus ja sairauspoissaolot. 

On aika murtaa 1. myytti ja kääntää katse siihen, että työkykyjohtaminen kuuluu ihan jokaiselle.

  • Työpaikan operatiivinen johto johtaa työkykyä koko organisaation tasolla.
  • Esihenkilöt ja lähijohtajat mahdollistavat sujuvan työn tekemisen, poistavat esteitä ja johtavat työtä sekä tiimiläisiään.
  • Jokainen työntekijä on vastuussa omasta työkyvystään ja siitä että hakee tukea, neuvoja ja apua niitä tarvitessaan.

Hyvä työkykyjohtaminen edellyttää sitä, että oma tiimi tai porukka tunnetaan riittävän hyvin. Vain silloin on mahdollisuus tietää, miten omalla tiimillä tai omilla alaisilla menee ja mahdollisesti puuttua poikkeamiin, auttaa häiriötilanteissa ja tukea työkykyriskissä olevia. 

Saimmeko Mielenturvaa tapahtumassa murrettua 1. myytin? Moni tapahtuman osallistujista tunnisti myytin ja sen, että omassa organisaatiossaan he ovat jo sen murtaneet. 

Millainen on tilanne sinun organisaatiossasi – miten työkykyjohtamista mitataan ja kenen tehtäväkentälle se osuu?

Myytti 2: Työkykyjohtaminen on työkyky-casejen hoitamista

Monille työkyky-sanasta tulee mieleen tilanne, jossa työntekijän työkyky on riskissä tai ollaan jo jopa sairauslomalla. Kyseessä on tällöin oikeastaan tilanne, jossa puhutaan itse asiassa enemmän työkyvyttömyydestä kuin työkyvystä. Tai tilanne, jossa hallitaan työkykyriskiä erilaisilla toimenpiteillä.

On aika murtaa 2. myytti ja kääntää katse siihen, että työkykyjohtamisessa on myös toinen puoli. 

Siinä pyritään parantamaan työkykyyn vaikuttavia tekijöitä, lisäämään innostusta, työn imua ja tuottavuutta. Juhani Ilmarisen tutkimusporukan luoma Työkykytalo-malli avaa hyvin, mistä työkyvyssä on kyse. Työkyky on paljon muutakin kuin yksilön terveys, toimintakyky tai työkyvyttömyys.

Kun puhutaan työkykyjohtamisesta, tarkoitetaan vaikuttamista talon eri kerroksiin. Niin kuin aiemmin jo kirjoitettiin, hyvä työkykyjohtaminen on hyvää arjen johtamista: rekrytointi, perehdytys, suorituksen johtaminen, osaamisen kehittäminen, poikkeuksiin puuttuminen, työsuhteen päättäminen. Työkyky kulkee matkassa mukana jokaisessa työpaikan henkilöstöön liittyvässä prosessissa ja tapahtumassa.

“Työkykyjohtamisen osa-alueena on myös varmistaa,  että yrityksessä on työkykyä tukeva kulttuuri. Sellainen, joka mahdollistaa puhumisen myös ihmisten jaksamisesta ja hyvinvoinnista eikä puhuta pelkästään kustannuksista ja euroista. Parhaassa tilanteessa työntekijät kertovat omista kokemusta avoimesti ja saavat näin toisistaan vertaistukea. Jos ollaan jo käsittelemässä työkykycaseja, niin työkykyjohtaminen on epäonnistunut”, kiteytti Pirja.

Myytti 3: Työuupunut on huono työntekijä tai riski rekrytoida

Työuupumukseen ja työuupuneisiin liittyy työpaikoilla edelleen vahva stigma. Tämän tunnisti myös moni Mielenturvaa-tapahtumaan osallistunut. Voiko työuupuneelle antaa uusia töitä, pitääkö työuupuneita jollakin tavoin varoa, uskaltaako työuupuneen rekrytoida? 

On aika murtaa 3. myytti ja ymmärtää ketkä tyypillisimmin uupuvat ja mikä on uupumisen juurisyy.

Jos mietitään työuupumusta ilmiönä, kyse ei ole pelkästään yksilöiden ongelmasta. Työuupumus koskettaa aina koko tiimiä, koska työuupumuksen juurisyyt löytyvät työstä, sen tekemisen tavoista ja siihen liittyvistä hallinnan keinoista. Hyvä tai huono (työkyky)johtaminen vaikuttaa näihin kaikkiin asioihin. Työuupumuksessa tulisi yksilön syyllistämisen sijaan aina tarkastella myös tiimiä, työyhteisöä ja koko organisaatiota.

Yleensä työuupuneet ovat tiiminsä vastuun kantajia, avainpelaajia ja luottotyyppejä. Jokainen tiimi haluaa sellaisia henkilöitä työkaverikseen ja omaan porukkaansa. Sen vuoksi harva voi sanoa, että työuupunut olisi huono työntekijä tai riskirekrytointi.

Työkykyjohtamisen uusi vaihde

Työkykyjohtamisen merkitys on lisääntynyt VUCA-työelämässä (volatility, uncertain, complex, umbiguous). Osaavan ja työkykyisen, eli tuottavan henkilöstön merkitys kasvaa päivä päivältä. Ilman hyviä ihmisiä on harvoin hyvää liiketoimintaa. 

Tästä syystä kokonaisvaltainen työkykyjohtaminen on organisaation elinehto ja kilpailuvaltti. Varmista siis, että organisaatiossasi on yhteinen ymmärrys mitä työkykyjohtaminen on, mitä se meille tarkoittaa, mikä on kenenkin rooli ja miten sitä mitataan. 

Kirjoittajat:

Pirja Aarnio, Vincitin Head of People Development & Work ability and Well-being Manager

Tanja Lappi, Työuupumus-aktivisti, työterveyspsykologi, Business Coach sekä yksi Heltin perustajista

Edellinen1/21